华为轮值董事长 徐直军：

“BLM业务领先模型是华为从游击队转向正规军的核心工具，它让战略不再是高层文件柜里的摆设，而是全体干部的共同语言。”

为适应业务发展，2011年华为成立了三个BG（Business Group的缩写，华为2011年组织变革中按客户群建立的业务单元 ）：运营商BG、企业BG、终端BG。

三个BG的成立，标志着华为从单一业务运作迈向了多业务运作。华为管理团队多次深入研讨，一致认为在多业务运作模式下能够继续成功的关键在于：战略要瞄准正确的大方向，但并不追求精确，要为适应不确定性留下调整的空间。

多BG运作带来的首要挑战就是战略难以聚焦

每个BG都有自己的发展方向，每个产品线、每个工程师都渴望成功，结果公司出现了太多太小的研发项目，力量一分散就很容易把整辆“马车”给拉散了。

创新是非常艰难的，有大量具有挑战性的基础研究工作要做，我们聚焦都不一定能成功，分散则必定失败。

我们都知道水是柔软的，但很多造船厂却用水来切割钢板。高压泵将水穿过细小的孔从而产生巨大的压力，用这种高压水流可以在钢板上切割出非常精细的形状，这就是“力出一孔”的威力。

华为在实行多BG运作后，特别强调要聚焦主航道，有所为有所不为，做战略上不可替代的事情，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。

公司始终围绕ICT技术领域，坚持做好联接和计算，所有的产品都要与这个主航道相关，对于非主航道的产品要课以“重税”，抑制它的成长，避免分散力量。

以上关于公司战略“利出一孔”的思考，是华为公司在多年市场竞争分析实践中总结出的宝贵经验。

在杨飞老师7月《市场洞察与产品战略规划》小班私享课中，老师将带领学员深入学习华为在产品战略规划中所使用的业务领先模型（BLM）、MM及华为“五看三定”等方法体系，现场指导学员从市场洞察到产品战略及路标制定的全过程。指导其学会从业务经营者的角度出发，快速提升产品市场竞争力，输出差异化、富有竞争力的产品战略规划框架。

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